Help! De accountant komt langs!

Leestijd: 8 minuten

Binnenkort is het weer zo ver de accountant komt langs met cijfers over het afgelopen jaar. Vaak is het tijdens gesprek allemaal duidelijk en helder, maar verdwijnt de kennis samen met de accountant uit de praktijk. In dit blog leg ik uit hoe het financieel jaarverslag is opgebouwd, wat je er mee kunt en hoe jij je goed op het gesprek kunt voorbereiden.

Het financieel jaarverslag

Het financieel jaarverslag bestaat meestal uit drie onderdelen: de balans, de winst- en verliesrekening én (vaak ook) het kasstroomoverzicht. Ik leg per onderdeel kort uit wat het is en welke informatie het geeft.

1. De balans

De balans is een overzicht waarop de bezittingen, de verplichtingen en het eigen vermogen van de praktijk wordt weergegeven. Je kan het zien als een samenvatting van het financieel jaarverslag op één bladzijde. Ondanks dat het een kort overzicht is, geeft het veel en belangrijke informatie. We lopen de belangrijkste onderdelen van de balans even langs. Pak je cijfers erbij, zodat je het goed kan volgen.

De activa

Aan de linkerkant van de balans staan de activa. Dit zijn de bezittingen van de praktijk die nodig zijn om de praktijk te draaien. Op de balans wordt de economische waarde (niet de echte waarde) weergegeven. De activa worden vervolgens onderverdeeld in:

  • De vaste activa. Denk hierbij aan de waarde van het pand (als de praktijk eigendom is), vaak zie je ook dat de inventaris (behandelbanken, etc.) onder de vaste activa staan. Het gaat bij de vaste activa dus om bezittingen die je bijna letterlijk kunt beetpakken.
  • De vlottende activa. Dit zijn bezittingen die je op dit moment nog niet binnen hebt, maar die wel op korte termijn (binnen één jaar) binnenkomen. Bekend voorbeeld van een vlottende activa zijn:
    • (Handels)Debiteuren; dit zijn bijvoorbeeld jouw patiënten die al wel een factuur hebben ontvangen, maar het geld nog niet hebben overgemaakt. In alle redelijkheid kan je verwachten dat ze dat ook binnen een jaar doen
  • Liquide middelen. Dit is jouw banksaldo op het moment dat het Financieel Jaarverslag wordt vastgesteld, vaak is 31 december.

De passiva

De rechterkant op de balans geven de passiva van de praktijk weer.  Waar de activa de bezittingen van de praktijk, kan je zeggen dat de passiva de schulden van de praktijk weergeven. Aan de passiva kant zie je de volgende onderdelen:

“Het eigen vermogen is de schuld van de praktijk aan de eigenaar”

Het eigen vermogen. Deze is lastig en roept vaak verwarring op. “Het eigen vermogen is toch juist eigendom en geen schuld?” Het Eigen Vermogen is te zien als de schuld van de praktijk aan de eigenaren van de praktijk. Toen de praktijk gestart werd hebben de (eerste) eigenaren geld aan de praktijk geleend om de praktijk te starten. Hiermee is de praktijk een schuld richting de eigenaren ontstaan.

Goed om te weten:

  • Het eigen vermogen stijgt wanneer de organisatie winst maakt of de eigenaren geld bij storten
  • Het eigen vermogen van de praktijk daalt wanneer de praktijk geld aan de eigenaren uitkeert (dividend). Hiermee lost de praktijk dus eigenlijk een deel van de schuld af.

Vreemd vermogen langlopend

Dit zijn leningen die de praktijk heeft bij derden zoals bijvoorbeeld de bank. Langlopend wil in dit geval zeggen dat de schuld binnen een periode van langer dan één jaar moet worden afgelost. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een hypotheek

Vreemd vermogen kortlopend

Dit zijn schulden die binnen een jaar afgelost moeten zijn. Dit kan een kortlopende lening bij een bank zijn, maar ook de nog niet door jou betaalde facturen van leveranciers zijn kortlopende schulden. Deze laatste zijn beter bekend als de crediteuren

“Crediteuren zijn diegene die nog geld van jou tegoed hebben”

Voorzieningen

Deze post kunt je beschrijven als een ‘reservering voor later’. Het zijn kosten waar van je weet dat ze in de toekomst gemaakt moeten worden. Een bekend voorbeeld is bijvoorbeeld: groot onderhoud aan het pand of een reservering voor je pensioen

2. De Winst- en Verliesrekening

De winst- en verliesrekening is vaak het tweede onderdeel van het Financieel Jaarverslag. In dit verslag wordt omschreven hoe het resultaat van de praktijk tot stand is gekomen. De praktijk heeft inkomsten gerealiseerd, maar ook kosten gemaakt. Het verschil tussen de inkomsten en de kosten heet het resultaat, daarom wordt dit document ook wel de resultaatrekening genoemd. Als het resultaat positief is, spreken we over winst. Wanneer het resultaat negatief is, is er sprake van verlies.

De winst- en verliesrekening kun je zien als een verdieping van de informatie op de Balans. Omdat de kosten vaak zijn onverdeeld in verschillende soorten zoals bijvoorbeeld: scholingskosten, huurkosten, loonkosten, etc., geeft het veel en snel inzicht in de opbouw van de kosten van de praktijk. Wanneer we nog een niveau dieper de cijfers ingaan komen we bij het laatste document. Het kasstroomoverzicht.

3. Het Kasstroomoverzicht

Wanneer je alle bankafschriften van het boekjaar achter elkaar legt heb je op detailniveau inzicht in alle inkomsten en alle uitgaven van het hele jaar. Wanneer deze gegevens worden gesorteerd, samengevoegd en samengevat heb je het kasstroomoverzicht.

Bereid het gesprek voor aan de hand van een aantal vaste vragen

Het gesprek voorbereiden

Meestal krijg je het Financieel Jaarverslag voor het gesprek opgestuurd. Wanneer je het document doorneemt om je op het gesprek voor te bereiden, zijn er een aantal vragen die je voor je zelf moet beantwoorden. Vrijwel altijd zijn in het verslag ook de voorgaande jaren opgenomen. Dat is handig want nu kun je de verschillende jaren met elkaar vergelijken.

Vragen bij de winst- en verliesrekening

  • Heeft de praktijk winst of verlies gemaakt? Is dit anders dan het voorgaande jaar en kun jij dat verschil verklaren?
  • Welke inkomsten zijn anders dan gedacht en wellicht ook anders dan begroot? Heb je een verklaring?
  • Welke kosten vallen op? Welke kosten zijn hoger dan je dacht?
    • Tip: kijk eens naar kostenposten als: verzekeringen, abonnementen, et cetera. Je kunt hier makkelijk op besparen. Hiermee verlaag je makkelijk je kosten en verhoog je dus je winst!

Vragen bij de Balans

Zoals uitgelegd vind je op de balans aan de activa kant het debiteurensaldo en aan de passiva kant de kortlopende schulden met onder andere het crediteurensaldo. Je ziet nu snel het bedrag dat patiënten nog aan jou moeten betalen en je ziet het bedrag dat jij nog aan anderen moet betalen?

  • Wat is het debiteurensaldo? Verwacht je dat alle debiteuren (mensen die de praktijk geld schuldig zijn) binnen een redelijke termijn gaan betalen?
  • Hoe hoog is het crediteurensaldo? Verwacht je dat je voldoende geld hebt om iedereen te betalen, of verwacht je betalingsproblemen?

Wanneer je op de balans aan de passiva kant kijkt, zie je (zoals uitgelegd) het Eigen Vermogen staan. Vaak wordt ook aangegeven wat de mutatie van het Eigen Vermogen is ten opzichte van het voorgaande jaar. Is het verschil met het vorige jaar positief dan is er sprake van winst. Hoe die winst tot stand is gekomen zie je in de Winst- en Verliesrekening.

  • Wat is de mutatie van het Eigen Vermogen? Is het Eigen Vermogen toegenomen Heeft de praktijk winst of verlies gemaakt?

Twee belangrijke en makkelijk te berekenen kengetallen

Een beeld zegt meer dan duizend woorden. Zo werkt het ook met cijfers. Soms zegt een getal, een ratio of een verhouding tussen twee getallen veel meer dan een heel verhaal. Ik leg daarom twee veel gebruikte financiële kengetallen uit en laat zien hoe je die heel makkelijk zelf kan berekenen.

Nettowinstmarge

De Nettowinstmarge geeft aan hoe groot de winst is ten opzichte van de totale omzet. Stel de totale omzet is € 1.000 en de winst is € 250 dan ziet de berekening er als volgt uit:

Nettowinst/ omzet = nettowinstmarge

€ 250 / € 1.000 = 0,25

Dit houdt in dat je van iedere euro omzet uiteindelijke € 0,25 winst overhoudt. Wanneer we dit in percentages omschrijven, praten we over een winstmarge van 25%.  Of dit veel of weinig is, kan je op basis van deze berekening niet beoordelen. Je zult het altijd moeten vergelijken met voorgaande jaren.

“Houdt de liquiditeit minimaal op 1,5 tot 2”

Liquiditeit

De liquiditeit van een organisatie geeft in één getal aan of de organisatie wel of niet goed in staat is om aan zijn of haar kortlopende verplichtingen te voldoen. Oftewel heeft de praktijk voldoende geld om de rekeningen te betalen?

De berekening is als volgt (je vindt de benodigde cijfers op de balans):

Vlottende activa / kort vreemd vermogen = Liquiditeit

€ 1.000 / € 500 = 2

De uitkomst van deze berekening geeft dat de liquiditeit 2 is, maar wat houdt dat nou in? In dit geval betekent dat, dat de bezittingen twee keer zo groot zijn als de kortlopende schulden. Eenvoudig gezegd: in dit voorbeeld heeft de praktijk twee keer zoveel geld in huis als nodig is om aan de kortlopende schulden (vaak de leveranciers) te voldoen.

Je kunt spreken van een gezonde liquiditeit als de ratio groter is dan 1. Je hebt dan immers voldoende geld om alle kortlopende schulden te betalen. Aan de andere kant is het ook niet heel ruim. Voor de veiligheid wordt daarom vaak een liquiditeit van 1,5 tot 2 aangeraden. Sommige praktijken hebben wel een liquiditeit van 5 of 8. Dit kan een indicatie zijn dat er wel heel veel geld op de bankrekening staat. Je kunt je dan afvragen of het niet tijd wordt om te investeren.

Samenvatting

Het Financieel Jaarverslag geeft de financiële prestatie over het afgelopen jaar weer. Het verslag bestaat uit: De Balans (de balans tussen de bezittingen en de schulden), de winst- en verliesrekening (overzicht van de omzet de kosten) en het kasstroomoverzicht (een samenvatting van alle bankafschriften).

In voorbereiding op het gesprek kun je voor jezelf proberen de onderstaande vragen te beantwoorden. Lukt dat niet dan kun je het mooi met de accountant bespreken, want je betaalt hem waarschijnlijk meer dan genoeg

  • Heeft de praktijk winst of verlies gemaakt? Is dit anders dan het voorgaande jaar en kun jij dat verschil verklaren?
  • Welke inkomsten zijn anders dan gedacht en wellicht ook anders dan begroot? Heb je een verklaring?
  • Welke kosten vallen op? Welke kosten zijn hoger dan je dacht?
    • Tip: kijk eens naar kostenposten als: verzekeringen, abonnementen, et cetera. Je kunt hier makkelijk op besparen. Hiermee verlaag je makkelijk je kosten en verhoog je dus je winst!
  • Wat is het debiteurensaldo? Verwacht je dat alle debiteuren (mensen die de praktijk geld schuldig zijn) binnen een redelijke termijn gaan betalen?
  • Hoe hoog is het crediteurensaldo? Verwacht je dat je voldoende geld hebt om iedereen te betalen, of verwacht je betalingsproblemen?
  • Wat is de mutatie van het Eigen Vermogen? Heeft de praktijk winst of verlies gemaakt?
  • Hoe hoog is de nettowinst marge? Is deze anders dan het vorige jaar?
  • Hoe hoog is de liquiditeit? Verwacht je hier een risico?

Boekhouden of Financieel Management?

De onderwerpen die die ik in deze blog heb beschreven vallen voor een groot deel onder de noemer boekhouden. “Wat hoort waar te staan?”, “wat zijn de precieze regels voor afschrijvingen?”, et cetera. Dit zijn vragen die je accountant of boekhouder prima kan beantwoorden. Als praktijkeigenaar is het handig om er wat van te weten, maar het is niet het belangrijkst.

“Je bent Fysiotherapeut en geen boekhouder, maar zorg dat je snapt wat de boekhouder doet”

Het is wel belangrijk dat je de cijfers kan interpreteren en kan koppelen aan de verschillende keuzen die in de praktijk zijn gemaakt. Het is van belang dat je een vertaling van de strategische keuzen naar het financieel jaarverslag kan maken. Wat zijn de financiële consequenties van investering? Wat is doet een specifieke uitgave met de liquiditeit? Wat zijn de risico’s en zijn die risico’s reëel? Op deze manier ben je in staat om te voorspellen hoe bijvoorbeeld de winst- en verliesrekening er van volgende jaar uit gaat zien en ben je dus veel meer bezig met Financieel Management dan met boekhouden.

Wil je meer weten over de cursus Financieel Management? Klik dan hier.

Een goede opdracht. Vier tips en een handig format!

Tijdens het voorstelrondje vroeg ik aan de cursisten om een recente ervaring in het werk als praktijkmanager te omschrijven. Na enkele andere cursisten was het de beurt aan Mieke. Ze werkt nu een half jaar als praktijkmanager, maar werkt vooral nog als fysiotherapeut. Ze wil graag door als praktijkmanager en toen de mogelijkheid daar was, is ze er vol enthousiasme tegen aan gegaan.    

Mieke keek even weg en vertelde: “… Het huilen stond me nader dan het lachen.”  

Ik was net begonnen als praktijkmanager tijdens een werkoverleg een presentatie over het nieuwe EPD geven.  

Die overstap naar een nieuw systeem was trouwens echt nodig, daar niet van. Ik was niet betrokken bij het maken van de keuze, maar dat was niet zo gek, want toen was ik net praktijkmanager geworden, of wacht eens, ze keek weg en rekende hardop terug, “volgens mij was ik het eigenlijk nog niet officieel. 

In ieder geval was de keuze voor het systeem was niet door mij gemaakt, sterker nog ik had voor een ander systeem gekozen, maar ik moest uitleggen hoe het EPD werkt, waar we bij de implementatie op moesten letten, et cetera. Ik had een prima presentatie en me ook goed voorbereid. Ik wist echt waar ik het over had. 

Even voor het beeld wij houden onze vergaderingen altijd in één van de behandelkamers. Deze kamer zijn niet heel groot, en daarom zijn de vergaderingen met twaalf deelnemers druk en is het snel warm in de kamer.  

Eén van de collega’s, niet de meest vrolijke hing onderuit in zijn stoel met zijn benen recht naar voren.  Non-verbaal was het al helder dat hij het allemaal maar niets vond, inclusief mijn presentatie. Toen ik halverwege mijn verhaal was, boog hij voorover richting de praktijkeigenaar en zei net iets te hard: “waarom moet het allemaal weer anders? Ik heb net door hoe het oude EPD werkt.  

En weet je hoe die praktijkeigenaar reageerde? Die zat een beetje schaapachtig te lachen en mompelde dat het voor haar ook niet allemaal persé hoefde…! Iedereen hoorde dat en verschillende collega’s keken mij met plaatsvervangende schaamte aan. Hierna was de vergadering snel afgelopen.  

Eigenlijk was het meest bizarre nog, dat toen ik haar er op aansprak, zij mij nogal verbaasd aankeek en zei: …, maar jij bent nu toch de praktijkmanager? Dit hoort er gewoon bij.” 

EEN GOEDE PRAKTIJKMANAGER  – VIER TIPS

Praktijken worden groter, de processen complexer en regelgeving verandert vaak. Praktijkeigenaren hebben niet altijd het totaaloverzicht en nemen het besluit om een praktijkmanager aan te stellen. Dit is bijna altijd een collega fysiotherapeut die naast het behandelen van patiënten de managementtaken uitvoert. Dit kan heel goed gaan, maar er zijn veel l valkuilen.  

Vanuit mijn eigen ervaring, maar ook op basis van de ervaring vele managers die ik spreek, geef ik je in deze blog een aantal tips die je helpen als praktijkmanager te groeien in je werk. Dit is goed voor de praktijk en het is goed voor jou!  

EIS EEN GOEDE OPDRACHT 

Het klinkt een beetje flauw, maar de praktijkeigenaar weet ook niet altijd wat zij precies van je wilt. Dat is vervelend en resulteert vaak in een onduidelijk opdracht. Een voorbeeld is: “Zorg dat we de audit halen” of “Ontwikkel een multidisciplinair samenwerkingstraject” of “Organiseer de verhuizing naar het nieuwe pand”.  

Natuurlijk heb je een beeld en een idee bij wat er gevraagd wordt. Waarschijnlijk hebben jullie het er ook al eens over gehad. Toch is het belangrijk dat je goed met elkaar bespreekt wat de precieze opdracht is.  

Je herkent onduidelijke opdrachten als er vooral over het proces en niet over het resultaat wordt gesproken. Zo worden onduidelijke opdrachten worden verkocht als: “je krijgt heel veel vrijheid” of “we maken graag gebruik van je creativiteit”.  Achter al die ruimte en vrijheid schuilt een gebrek aan duidelijkheid over wat het concrete resultaat moet zijn  

Wanneer je een onduidelijke opdracht accepteert, is het bijna onmogelijk om die opdracht op een goede manier uit te voeren. Hiermee organiseer je, je eigen teleurstelling. 

Ga met de praktijkeigenaar het gesprek aan over je opdracht. En gebruik dit gesprek om achter in ieder geval de volgende zaken te komen: 

  • Wat is de context van de opdracht? 
  • Wat moet het concrete resultaat zijn én wat dus niet? 
  • Welke middelen zijn beschikbaar?  
  • Is er duidelijkheid over de verschillende rollen? 

 CONTEXT – WAT IS DE AANLEIDING? 

Kom erachter waarom het belangrijk is dat deze opdracht wordt uitgevoerd. Je hoopt dat het voortkomt uit de missie en de doelstellingen van de praktijk. Dit is niet altijd makkelijk. Wellicht helpt het om in een dergelijk geval met een voorstel te komen je schrijft dan samen de opdracht. In het geval van Mieke had er zo uit kunnen zien:   

“De praktijk vindt het belangrijk dat patiënten de beste zorg krijgen. De beste zorg is afgestemd op de behoefte van de patiënt. Om dit te bereiken zorgen we ervoor dat we vakinhoudelijk op de hoogte blijven. Ook laten we ons ondersteunen door ICT die tijd bespaart en ons helpt om de zorg zo efficiënt mogelijk te organiseren.”  

“We zijn tot de conclusie gekomen dat ons huidige EPD ons niet helpt om de beste zorg te leveren. Het systeem is oud, het invoeren kost te veel tijd en het is niet toekomstbestendig. Daarom heb ik besloten om over te stappen op een nieuw EPD.” 

Gesprekken over de opdracht zijn niet makkelijk. Het helpt om dit gesprek te structuren. En waarom zou je niet het initiatief nemen? 

RESULTAAT – WAT WEL EN WAT NIET? 

Wanneer het duidelijk is waarom de opdracht uitgevoerd wordt, is het tijd om te praten over het resultaat. Spreek af wat je concreet moet opleveren. Is het alleen een voorstel voor een nieuw systeem of moet je ook de volledige implementatie organiseren, inclusief de presentatie aan de collega’s tijdens het werkoverleg.  

Stel ook vast af wat je niet oplevert. Dit voorkomt dat andere onderwerpen aan jouw opdracht worden toegevoegd. Met alle goede bedoelingen klinkt dat als: “nu jij toch bezig bent met het nieuwe EPD kun je net zo goed ook even naar de telefooncentrale kijken en wellicht ook een voorstel voor de nieuwe website doen! Toch?”  Het gebeurt vaker en makkelijker dan je denkt. Ik denk dat het Mieke had geholpen om dit even goed door te spreken.  

BESCHIKBARE MIDDELEN – TIJD en GELD  

Niets gaat van zelf. Ook een praktijkmanager moet zuinig met haar tijd omgaan. Daarom schat de praktijkmanager in welke activiteiten nodig zijn en hoeveel tijd nodig is om deze uit te voeren. Wanneer collega’s moeten helpen, wordt ook bepaald voor hoeveel uur zij beschikbaar zijn. Wanneer een financiële investering nodig is, wordt deze vanzelfsprekend ook begroot en vastgesteld.  

Met een concreet budget ben je in staat om te sturen en in te schatten of het gewenste resultaat ook echt gehaald gaat worden.  

ZORG VOOR EEN STEUN IN DE RUG 

De houding van de praktijkeigenaar van Mieke uit het voorbeeld is natuurlijk schandalig. Wat er ook gebeurt als opdrachtgever sta je in het openbaar altijd achter je mensen.  

De praktijkmanager staat tussen ‘het personeel’ en ‘de baas’ in. Dit maakt de praktijkmanager kwetsbaar. Bespreek dit concreet met de opdrachtgever. Wanneer je twijfelt en niet zeker bent van de steun, is het de vraag of je de opdracht moet uitvoeren.  

EEN VOORBEELD

Niets geeft zoveel energie als succes. Het is heerlijk om te zien dat een door jou bedachte oplossing voor een probleem werkt. Om je energie te behouden helpt het om samen met de opdrachtgever om tafel te zitten en de opdracht op papier te zetten.  

Ik heb de opdracht die Mieke had aangenomen gestructureerd volgens de punten die ik hierboven heb beschreven. Dit voorbeeld vind je hieronder en via deze link.  

Let op het is een manier om de opdracht helder te krijgen het is geen projectplan. Het is wel een goede basis voor een projectplan 

Gebruik het gerust voor je eigen praktijk en als ik je kan helpen hoor ik het natuurlijk graag.  Mocht je vragen hebben bel of mail me dan. Lijkt het je leuk en heb je zin in nog meer verdieping? Kijk dan even verder op deze site naar bijvoorbeeld de cursus Strategisch Management

Drie tips en een filmpje voor een juiste bedrijfsvoering!

Nadenken over de toekomst van de praktijk kost tijd en het is niet altijd makkelijk om in je eentje te doen. Hoe pas je de bedrijfsvoering nu op een juiste manier aan? In dit soort gevallen is alle hulp vaak welkom, niet alleen hulp van experts, maar ook hulp collega’s die in dezelfde fase als jij zitten of juist al meer ervaring hebben. In deze nieuwsbrief in ieder geval drie tips over belangrijke ontwikkelingen.

“Geef mij uw data en ik zal zeggen wie u bent” 

Dat het hebben, het beheren en het analyseren van data in onze samenleving steeds belangrijker wordt, is natuurlijk een open deur. Toch hangt om het actief gebruik van aanwezige data een wat obscure lucht, alsof data alleen wordt gebruikt om klanten zoveel mogelijk te laten kopen.  Wellicht hebben we dit voor een deel aan onze vriend Zuckerberg te danken, maar het is toch jammer.

Ik ben er van overtuigd dat een goed gebruik van de in de praktijk aanwezige data je veel kan leren over hoe het nu in de praktijk gaat en biedt richting in het nadenken over de toekomst. 

Tip 1. Ken je eigen praktijk

Gebruik data om te bepalen hoe je praktijk is opgebouwd. Je kent natuurlijk je praktijk, je hebt zeker een vermoeden waar de meeste patienten vandaan komen en welke aandoeningen binnen jouw praktijk het meest behandeld worden. Toch is het heel interessant om deze aannames eens goed te onderbouwen. Duik je eigen administratie eens in en geef antwoord op de volgende vragen:

  1. Uit welke postcodegebieden komt 80% van je patienten?
  2. Welke diagnosecodes zijn verantwoordelijk voor 80% van je totale omzet?
  3. Wat is de verdeling tussen het aantal patienten dat via DTF of via een verwijzing binnenkomt?
  4. Via welke verwijzers komen de meeste patienten binnen?

Nadat je deze vragen hebt beantwoord is het tijd voor de interpretatie. Wat vind je er van dat bijvoorbeeld x percentage via een bepaalde verwijzer binnenkomt? Je kunt je ook afvragen hoe groot de kans is dat je over vijf jaar op een zelfde manier je omzet realiseert. Wanneer je met het behandelen van dit soort vragen aan de slag gaat, maak je een belangrijke eerste stap in het strategisch proces.

Tip 2. Ken je omgeving

Probeer grip te krijgen op dat wat speelt in de omgeving van de praktijk. Doe dit in ieder geval voor de postcodes die je als belangrijk hebt gevonden bij de inventarisatie van je eigen data. Veel informatie over de omgeving vindt je op sites van de overheid, maar ook van het CBS, de website van je eigen gemeente en de lokale GGD. 

Tip 3. Een open deur, volg een cursus!

Het is natuurlijk een beetje flauw, maar eigenlijk ook weer niet. Gun jezelf de tijd om op een gestructureerde manier over de toekomst van je praktijk na te denken. Leer jezelf de vaardigheden aan hoe je de strategie van je eigen onderneming vorm geeft. Pas het geleerde direct toe in de dagelijkse bedrijfsvoering. In kleine groepen en met cursisten die met dezelfde dilemma’s als jij te maken hebt, werk je aan je eigen meerjaren bedrijfsplan. 

Geïnteresseerd of meer informatie? Kijk voor eens verder op onze site. Zo is de cursus Strategisch Management een goede eerste stap

Zal het zo’n vaart wel niet lopen?

Denk je dat het allemaal wel meevalt met die veranderingen en dat het allemaal niet zo’n vaart zal lopen en dat jij je bedrijfsvoering niet hoeft aan te passen? Laten we even een paar jaar terug in de tijd gaan.