Tijdens het voorstelrondje vroeg ik aan de cursisten om een recente ervaring in het werk als praktijkmanager te omschrijven. Na enkele andere cursisten was het de beurt aan Mieke. Ze werkt nu een half jaar als praktijkmanager, maar werkt vooral nog als fysiotherapeut. Ze wil graag door als praktijkmanager en toen de mogelijkheid daar was, is ze er vol enthousiasme tegen aan gegaan.
Mieke keek even weg en vertelde: “… Het huilen stond me nader dan het lachen.”
Ik was net begonnen als praktijkmanager tijdens een werkoverleg een presentatie over het nieuwe EPD geven.
Die overstap naar een nieuw systeem was trouwens echt nodig, daar niet van. Ik was niet betrokken bij het maken van de keuze, maar dat was niet zo gek, want toen was ik net praktijkmanager geworden, of wacht eens, ze keek weg en rekende hardop terug, “volgens mij was ik het eigenlijk nog niet officieel.
In ieder geval was de keuze voor het systeem was niet door mij gemaakt, sterker nog ik had voor een ander systeem gekozen, maar ik moest uitleggen hoe het EPD werkt, waar we bij de implementatie op moesten letten, et cetera. Ik had een prima presentatie en me ook goed voorbereid. Ik wist echt waar ik het over had.
Even voor het beeld wij houden onze vergaderingen altijd in één van de behandelkamers. Deze kamer zijn niet heel groot, en daarom zijn de vergaderingen met twaalf deelnemers druk en is het snel warm in de kamer.
Eén van de collega’s, niet de meest vrolijke hing onderuit in zijn stoel met zijn benen recht naar voren. Non-verbaal was het al helder dat hij het allemaal maar niets vond, inclusief mijn presentatie. Toen ik halverwege mijn verhaal was, boog hij voorover richting de praktijkeigenaar en zei net iets te hard: “waarom moet het allemaal weer anders? Ik heb net door hoe het oude EPD werkt.
En weet je hoe die praktijkeigenaar reageerde? Die zat een beetje schaapachtig te lachen en mompelde dat het voor haar ook niet allemaal persé hoefde…! Iedereen hoorde dat en verschillende collega’s keken mij met plaatsvervangende schaamte aan. Hierna was de vergadering snel afgelopen.
Eigenlijk was het meest bizarre nog, dat toen ik haar er op aansprak, zij mij nogal verbaasd aankeek en zei: …, maar jij bent nu toch de praktijkmanager? Dit hoort er gewoon bij.”
EEN GOEDE PRAKTIJKMANAGER – VIER TIPS
Praktijken worden groter, de processen complexer en regelgeving verandert vaak. Praktijkeigenaren hebben niet altijd het totaaloverzicht en nemen het besluit om een praktijkmanager aan te stellen. Dit is bijna altijd een collega fysiotherapeut die naast het behandelen van patiënten de managementtaken uitvoert. Dit kan heel goed gaan, maar er zijn veel l valkuilen.
Vanuit mijn eigen ervaring, maar ook op basis van de ervaring vele managers die ik spreek, geef ik je in deze blog een aantal tips die je helpen als praktijkmanager te groeien in je werk. Dit is goed voor de praktijk en het is goed voor jou!
EIS EEN GOEDE OPDRACHT
Het klinkt een beetje flauw, maar de praktijkeigenaar weet ook niet altijd wat zij precies van je wilt. Dat is vervelend en resulteert vaak in een onduidelijk opdracht. Een voorbeeld is: “Zorg dat we de audit halen” of “Ontwikkel een multidisciplinair samenwerkingstraject” of “Organiseer de verhuizing naar het nieuwe pand”.
Natuurlijk heb je een beeld en een idee bij wat er gevraagd wordt. Waarschijnlijk hebben jullie het er ook al eens over gehad. Toch is het belangrijk dat je goed met elkaar bespreekt wat de precieze opdracht is.
Je herkent onduidelijke opdrachten als er vooral over het proces en niet over het resultaat wordt gesproken. Zo worden onduidelijke opdrachten worden verkocht als: “je krijgt heel veel vrijheid” of “we maken graag gebruik van je creativiteit”. Achter al die ruimte en vrijheid schuilt een gebrek aan duidelijkheid over wat het concrete resultaat moet zijn
Wanneer je een onduidelijke opdracht accepteert, is het bijna onmogelijk om die opdracht op een goede manier uit te voeren. Hiermee organiseer je, je eigen teleurstelling.
Ga met de praktijkeigenaar het gesprek aan over je opdracht. En gebruik dit gesprek om achter in ieder geval de volgende zaken te komen:
- Wat is de context van de opdracht?
- Wat moet het concrete resultaat zijn én wat dus niet?
- Welke middelen zijn beschikbaar?
- Is er duidelijkheid over de verschillende rollen?
CONTEXT – WAT IS DE AANLEIDING?
Kom erachter waarom het belangrijk is dat deze opdracht wordt uitgevoerd. Je hoopt dat het voortkomt uit de missie en de doelstellingen van de praktijk. Dit is niet altijd makkelijk. Wellicht helpt het om in een dergelijk geval met een voorstel te komen je schrijft dan samen de opdracht. In het geval van Mieke had er zo uit kunnen zien:
“De praktijk vindt het belangrijk dat patiënten de beste zorg krijgen. De beste zorg is afgestemd op de behoefte van de patiënt. Om dit te bereiken zorgen we ervoor dat we vakinhoudelijk op de hoogte blijven. Ook laten we ons ondersteunen door ICT die tijd bespaart en ons helpt om de zorg zo efficiënt mogelijk te organiseren.”
“We zijn tot de conclusie gekomen dat ons huidige EPD ons niet helpt om de beste zorg te leveren. Het systeem is oud, het invoeren kost te veel tijd en het is niet toekomstbestendig. Daarom heb ik besloten om over te stappen op een nieuw EPD.”
Gesprekken over de opdracht zijn niet makkelijk. Het helpt om dit gesprek te structuren. En waarom zou je niet het initiatief nemen?
RESULTAAT – WAT WEL EN WAT NIET?
Wanneer het duidelijk is waarom de opdracht uitgevoerd wordt, is het tijd om te praten over het resultaat. Spreek af wat je concreet moet opleveren. Is het alleen een voorstel voor een nieuw systeem of moet je ook de volledige implementatie organiseren, inclusief de presentatie aan de collega’s tijdens het werkoverleg.
Stel ook vast af wat je niet oplevert. Dit voorkomt dat andere onderwerpen aan jouw opdracht worden toegevoegd. Met alle goede bedoelingen klinkt dat als: “nu jij toch bezig bent met het nieuwe EPD kun je net zo goed ook even naar de telefooncentrale kijken en wellicht ook een voorstel voor de nieuwe website doen! Toch?” Het gebeurt vaker en makkelijker dan je denkt. Ik denk dat het Mieke had geholpen om dit even goed door te spreken.
BESCHIKBARE MIDDELEN – TIJD en GELD
Niets gaat van zelf. Ook een praktijkmanager moet zuinig met haar tijd omgaan. Daarom schat de praktijkmanager in welke activiteiten nodig zijn en hoeveel tijd nodig is om deze uit te voeren. Wanneer collega’s moeten helpen, wordt ook bepaald voor hoeveel uur zij beschikbaar zijn. Wanneer een financiële investering nodig is, wordt deze vanzelfsprekend ook begroot en vastgesteld.
Met een concreet budget ben je in staat om te sturen en in te schatten of het gewenste resultaat ook echt gehaald gaat worden.
ZORG VOOR EEN STEUN IN DE RUG
De houding van de praktijkeigenaar van Mieke uit het voorbeeld is natuurlijk schandalig. Wat er ook gebeurt als opdrachtgever sta je in het openbaar altijd achter je mensen.
De praktijkmanager staat tussen ‘het personeel’ en ‘de baas’ in. Dit maakt de praktijkmanager kwetsbaar. Bespreek dit concreet met de opdrachtgever. Wanneer je twijfelt en niet zeker bent van de steun, is het de vraag of je de opdracht moet uitvoeren.
EEN VOORBEELD
Niets geeft zoveel energie als succes. Het is heerlijk om te zien dat een door jou bedachte oplossing voor een probleem werkt. Om je energie te behouden helpt het om samen met de opdrachtgever om tafel te zitten en de opdracht op papier te zetten.
Ik heb de opdracht die Mieke had aangenomen gestructureerd volgens de punten die ik hierboven heb beschreven. Dit voorbeeld vind je hieronder en via deze link.
Let op het is een manier om de opdracht helder te krijgen het is geen projectplan. Het is wel een goede basis voor een projectplan
Gebruik het gerust voor je eigen praktijk en als ik je kan helpen hoor ik het natuurlijk graag. Mocht je vragen hebben bel of mail me dan. Lijkt het je leuk en heb je zin in nog meer verdieping? Kijk dan even verder op deze site naar bijvoorbeeld de cursus Strategisch Management
